Lo más fácil para responder por qué la Gen Z desconoce qué es Procurement sería pensar en que no hay una carrera universitaria y, por tanto, que es una profesión ajena a esa generación (comprendida desde la mitad de la década de 1990 a mediados de la década de 2000 y que representa el 27 % de la población mundial), que sigue a la de los millennials (22,4 % de la población mundial y que conoció el Procurement al llegar a la empresa). Pero no es así, y te voy a contar por qué creo fervientemente en esta tesis.
Tengo la gran responsabilidad de llevar las compras a la universidad, gracias a mi labor como coordinador académico en un programa dirigido a emprendedores recién egresados, lo cual me permite estar en contacto con los alumnos del Máster Internacional Avanzado en Modelos de Innovación (MIAMI) que desde Startify impartimos en la Universidad Complutense de Madrid en colaboración con dos universidades americanas y medio centenar de empresas. Aparte de tener esa perspectiva global del máster, soy profesor dentro del módulo de educación financiera, donde pongo mucho foco en mi visión líquida del Procurement, con el concepto de procurement líquido, explicado en mi libro «El dilema de compras para el CEO», que sitúa a los compradores como figuras ubicuas e intraemprendedores, convirtiendo al departamento de Compras en una startup interna. Desde esa formidable atalaya, identifico claramente dos polos:
1.- El muy técnico habitualmente percibe que la función de Procurement puede ser una suerte de superfunción que unifica la gestión de Finanzas; Compras; Operaciones; Supply Chain; RRHH; e incluso Office Management, con reporte directo al CEO (o sea, él).
2.- El gestor suele identificar la función de compras como parte de la estrategia incluida en la cadena de valor de Porter, pero con mucho foco en la búsqueda de proveedores y gestión de la Supply Chain en su conjunto, poniendo especial énfasis en la gestión de la última milla y la logística necesaria para poner en marcha su proyecto.
Ambos tienen asumido de manera nativa que eso implica tener una base tecnológica.
La Generación Z lleva implícito el sentimiento de querer emprender, lo que significa asumir riesgos, apostar, y buscar la manera de cambiar las reglas del juego para que ese sentir se materialice en nuevos proyectos que cambien el mundo de manera sostenible.
¿Cómo sienten Procurement los millennials?
Muy probablemente, igual que me pasó a mí (me sigue pasando), este sea tu caso, llegaste a compras por pura casualidad (o acabas de llegar), y te las has visto canutas para aprender el oficio, parecía fácil la empresa, ya habías comprado con anterioridad, pero has descubierto que la gestión profesional de las compras es otra cosa bien diferente que precisa de rigor, método, y de una visión holística del negocio. Has tenido que aprender y, al mismo tiempo, reflejar en tu equipo una actitud camaleónica según el tipo de compra y de interlocutor con el que estés interactuando, además de identificar las competencias clave de cada persona para gestionar eficientemente.
Tienes grabado a fuego la hoja de ruta tradicional del viaje de transformación de compras donde, de manera empírica —muchas son las cicatrices de guerra de las que poder presumir—, has aprendido a gestionar por procesos tanto la gestión de pedidos (con o sin ERP) como el Sourcing Process (con o sin una solución ProcureTech). Este viaje te ha posicionado como primera espada y estás ansioso por dar el próximo paso en tu viaje transformacional, implantar el santo grial para alcanzar un lugar en la mesa donde las cosas importantes se deciden.
La generación millennial de compras se ha concienciado de que la matriz de Kralijc es la biblia, y que el Category Management junto al Supplier Relationship Management es su pastor, gracias a la gran labor de divulgación que un puñado de compradores; asociaciones sectoriales; instituciones educativas; y empresas que conforman el ecosistema de las compras B2B están haciendo (afortunadamente cada vez somos más los que emprendemos ese propósito).
Sin embargo, por mi experiencia como CPO, investigador y profesor de Compras estratégicas e innovación, director de la Procurement University, y como creador del primer mapa de ProcureTech y guía técnica de contratación de tecnología de España, he podido comprobar como, en muchas ocasiones, el enfoque de mis colegas de profesión en el espacio de educación (soy fan de este término por encima de «el aula, virtual o no») es más de arriero que de pastor, por poner foco en la metodología y en el deseo de implementación tecnológico antes de preguntarse ¿para qué es necesario?, ¿para qué es útil?
¿Para qué tener una función de compras estratégica?
El imperativo de pasar de las compras por procesos a las compras de negocio e innovación, de las compras burocráticas a las compras ágiles, de la tiranía de los ahorros a la eficiencia tecnológica, es ineludible. El momento es ahora.
En mi caso, conozco de la gestión por categorías desde su génesis gracias a mi paso por Auchan Retail. Quizás, tú, como comprador, puede que lo desconozcas y fijes en el tablero de A.T. Kearny Chessboard el CatMan su origen, pero la gestión por categorías en las compras B2B emana del concepto creado en la gran distribución que activa la generación de ingresos y maximización de márgenes gracias a su gestión y con foco en el crecimiento, más allá del acto de ejecutar una óptima gestión del gasto y compra en términos de costes competitivos. Modelo que se muestra en la omnicanalidad y con la aplicación de la tecnología que pone el foco en la gestión de los datos y la apificación como en el futuro, ya presente, en el que de nuevo es aconsejable mirarnos.
Esta visión es la que nos da la clave acerca de para qué implementar una metodología de gestión por categorías enfocada y tecnológica. Se trata de alinear la propia estrategia del departamento con la estrategia de la compañía y para eso hay que preguntarse primero: ¿quién decide la estrategia en mi empresa?, ¿están los departamentos intermedios involucrados?, ¿y compras?, ¿cómo se comunica? Y, por último, ¿cuáles son los tres objetivos de la organización? Y, ¿cuáles son los dos o tres objetivos más importantes de tus clientes internos? Con todo esto resuelto, pasamos a conformar nuestra propia estrategia en el departamento usando la matriz de Kralijc.
Te sorprendería descubrir —como me pasó a mí— que la mayoría de empresas que abrazan la digitalización en compras vienen ya del precedente de poner foco en su cliente, por eso me gustaría que me acompañaras en el viaje hacia algo nuevo, diferente y complementario a Kralijc «la matriz de proceso de compra ágil», incluida en el marco de trabajo del procurement líquido para configurar la estrategia del departamento alineándola con la de la empresa. Una pista, igual que los inversores de startups dan mucha importancia a las métricas relacionadas con objetivos o con OKR, te propongo ligar desde compras nuestros objetivos al cumplimiento de los de nuestros clientes internos con foco en el Balance Scorecard y con una visión de aliado más que de héroe desarrollando esta matriz.
Si no sabes de negocio (y del negocio), no negocies. La principal función de compras en relación con la estrategia de la compañía es la gestión de proveedores, los ahorros son la consecuencia. El espacio que queda entre el CEO (Chief Executive Officer) y el CIO (Chief Innovation Officer) es el de un CPO (Chief Procurement Officer) conector de ambos para concretar innovaciones útiles junto al ecosistema de proveedores, startups y equipos internos. Una suerte de CIPO (Chief Innovation Procurement Officer).
El Procurement Líquido como modelo de puesta en valor de la función de compras
Podemos inferir que hay diversas formas de ser, y de sentir, la función de compras o Procurement, aquella en que la función se desarrolla como superfunción en la creación de la empresa, la que va evolucionando en el ecosistema de la pequeña y mediana empresa, y la de las grandes multinacionales. Es por este motivo, donde ni siquiera desde las propias organizaciones empresariales hay reglas, por lo que no se conoce qué es la gestión de compras profesionales por parte de la generación Z.
Algo está cambiando. En todas estas maneras de sentir compras (y en las que no están mencionadas) es posible adoptar una manera de sentir las compras de manera líquida (especialmente de manera global en la microempresa y la pyme, y de manera más particularizada en la gestión de proyectos en la gran empresa), propiciando que el área de Compras esté desde su creación en todos los proyectos en la empresa, adoptando esa manera de entender el mundo por la Generación Z de emprendimiento o intraemprendimiento, pero también de adoptar y entender nativamente la tecnología para hacer más eficiente el proceso que permita poner foco en dos conceptos de mucho peso, a pesar de sonar a «buzzword»: el customer centric y el data driven, reimaginando así, el CatMan y el SRM.
La Generación Z, emprendedora y nativa digital, se encuentra ante la perspectiva de querer emprender, pero no solo ellos, también el resto de profesionales y directivos, bien sea emprendiendo por su cuenta como freelance, o intraemprendiendo para dar valor desde dentro de la organización. Como decía Paul Valery, «el futuro ya no es lo que era». ¿Te vas a quedar atrás?
Autor de la publicación
Eduardo Ranz Navarro
Eduardo es uno de los líderes que dan forma al mundo del procurement en España.
Con una larga trayectoria como Director de Compras Indirectas en DENTIX y cofundador de Startify, comparte con nosotros su visión sobre el presente y el futuro del sector.
Web Startify: https://startify.es/procurement-university/